Quem faz a coexistência entre pessoas e fauna silvestre acontecer?

Quando uma onça-pintada mata um bezerro nas proximidades de uma Unidade de Conservação, alguém precisa atender o produtor. É preciso ouvir o que aconteceu, avaliar a situação, discutir formas de reduzir novas perdas e, muitas vezes, lidar com medo, raiva ou frustração. Mas o trabalho raramente termina aí. Alguém precisa voltar para verificar se as medidas funcionaram, manter o diálogo, conversar com vizinhos para evitar rumores, aproximar produtores e órgãos públicos, traduzir conhecimento técnico, compreender diferentes percepções sobre a onça e, às vezes, mediar interesses conflitantes. E esse alguém precisa continuar presente quando a emergência já passou e a atenção institucional se deslocou para outro lugar.

Quem é esse profissional? Pessoas que desempenham esse trabalho já existem, em projetos, organizações da sociedade civil, governos, universidades e comunidades, com formações, cargos e vínculos institucionais muito diferentes entre si. O que as aproxima não é uma profissão, mas uma função, a de atuar na interface entre fauna, pessoas e instituições, ajudando a criar e sustentar as condições para a coexistência. Temos chamado quem desempenha essa função de gestores e gestoras de coexistência.

Não estamos propondo uma nova profissão ou categoria formal. Dar um nome a essa função é, antes, uma forma de torná-la visível e reconhecer sua importância. E o que essa função exige depende, em grande medida,  da nossa compreensão do conceito de coexistência. 

O que entendemos por coexistência

Coexistência não significa simplesmente ausência de conflito ou redução dos impactos negativos das interações entre pessoas e fauna. Ela envolve criar e manter condições para que a fauna persista e as pessoas possam viver bem em paisagens compartilhadas ao longo do tempo.

Isso significa olhar para além de cada interação ou ocorrência e compreender o sistema mais amplo em que elas acontecem. Manejar animais, prevenir perdas e reduzir riscos continua sendo importante, mas a coexistência depende também das relações entre pessoas, grupos e instituições, de como decisões são tomadas, de quem participa delas e da capacidade de aprender e se adaptar à medida que as condições mudam.

Promover a coexistência, portanto, exige conectar atores e conhecimentos, compreender diferentes perspectivas, facilitar decisões, negociar divergências, construir confiança, coordenar ações e criar condições para aprendizagem e adaptação.

É nesse espaço que atua o gestor de coexistência, ajudando a construir e manter as condições que permitam que pessoas e fauna compartilhem paisagens ao longo do tempo.

Isso não significa que a gestão da coexistência esteja separada da conservação. Ao contrário, muitos profissionais da conservação desempenham alguns ou mesmo muitos dos papéis associados a essa função. A diferença é que, na gestão da coexistência, as relações entre fauna, pessoas e instituições deixam de ser apenas o contexto em que a conservação acontece e passam a ser objeto explícito de atenção e gestão.

Uma função que já existe

Gestores de coexistência podem não ter esse nome no crachá, mas já estão em campo. Nós mesmos chegamos a essa função por trajetórias diferentes e a exercemos em contextos distintos, trabalhando com grandes felinos e outras espécies, comunidades rurais, produtores, instituições públicas e organizações da sociedade civil no Brasil e no Peru.

Em alguns casos, o trabalho começa com uma ocorrência envolvendo fauna, como um caso de predação de animais de criação, uma onça avistada perto de uma propriedade ou outra situação que gera medo ou preocupação. Em outros, começa muito antes de qualquer conflito, no planejamento, na construção de relações com comunidades ou na articulação entre instituições. E, frequentemente, continua por anos. Essa continuidade é importante justamente porque o sistema muda. Atores, relações, instituições, percepções e riscos se transformam, exigindo acompanhamento e adaptação ao longo do tempo.

No entorno do Parque Nacional do Iguaçu, por exemplo, o atendimento a casos de predação por onça-pintada foi se desdobrando em algo muito maior. A partir do contato com produtores e comunidades, fomos construindo relações de confiança, articulando instituições e conectando diferentes conhecimentos e experiências. Desse processo nasceram iniciativas que ultrapassaram o atendimento individual das ocorrências, como o Centro de Conservação e Coexistência e a Rede Trinacional de Coexistência, envolvendo Brasil, Argentina e Paraguai. Na Mata Atlântica paulista, moradores do entorno de duas unidades de conservação participaram da identificação das principais interações entre pessoas e fauna e da elaboração de planos de coexistência para as espécies priorizadas. A partir desse processo, foram formados grupos gestores com participação de representantes das comunidades, que hoje acompanham a execução das ações e ajudam a articular moradores e instituições nas escalas local, regional e estadual. Na Amazônia peruana, no Bajo Madre de Dios, perdas recorrentes de animais de criação por onças levaram uma comunidade a procurar a autoridade regional de fauna e nossa equipe em busca de alternativas à retaliação. Reuniões e visitas às propriedades aproximaram comunidades, autoridades e outros atores, articulando conhecimentos locais e capacidades técnicas e institucionais e construindo relações de confiança. Com o tempo, o processo se ampliou para além da proteção dos animais de criação, incorporando outras questões relevantes para a coexistência e fortalecendo a capacidade da própria comunidade de compartilhar seus aprendizados e promover a coexistência em seu território. 

Essas experiências mostram que a função assume formas diferentes conforme o contexto. Não existe uma rotina única do gestor de coexistência. Sua atuação precisa responder a sistemas que estão em constante mudança, acompanhando tanto a dinâmica da fauna e de suas interações com o entorno quanto as mudanças nas relações entre pessoas e instituições. Há, porém, um lugar recorrente onde esse profissional atua, que é nas interfaces entre pessoas e fauna, entre grupos e instituições, entre formas de conhecimento, entre escalas de decisão e entre planejamento e ação.

Isso exige uma forma particular de atuação. O gestor de coexistência não é necessariamente quem decide o que deve ser feito ou conduz os demais em uma direção previamente definida. Muitas vezes, seu papel é criar condições para que diferentes atores compreendam o sistema do qual fazem parte, expressem suas opiniões, negociem diferenças, construam respostas e consigam agir juntos. Isso envolve escuta, observação e compreensão das realidades locais.

Esse trabalho também se relaciona à aprendizagem e transformação mútua. Ao longo do processo, diferentes atores podem modificar sua compreensão do sistema e uns dos outros. Isso inclui o próprio gestor, que também aprende, revê perspectivas e adapta sua atuação.

O que é preciso para gerir a coexistência?

A partir de nossas próprias experiências e da observação de outros profissionais que desempenham essa função, identificamos dois conjuntos de características importantes.

O primeiro reúne competências como comunicação, negociação e mediação, facilitação, coprodução, capacidade de conectar e traduzir diferentes formas de conhecimento, planejamento e trabalho em equipe. O segundo reúne atributos pessoais e relacionais tais como liderança, comprometimento, tolerância, empatia, criatividade, confiabilidade e resiliência. A figura abaixo sintetiza esses dois conjuntos e o papel de conexão e mediação que ocupa o centro dessa função. 

Talvez o mais importante não seja dominar cada um desses campos, mas saber transitar entre eles e aproximá-los. Diante de problemas cada vez mais complexos, precisaremos cada vez mais de profissionais capazes de exercer esse tipo de liderança, menos centrada em apontar o caminho e mais em criar condições para que diferentes atores possam construí-lo juntos. Em outras palavras, uma liderança capaz de mediar mais do que executar.

Essa atuação também exige uma perspectiva sistêmica e de longo prazo. O papel do gestor não se limita à construção e manutenção de relações, mas envolve contribuir para que o sistema desenvolva capacidade de sustentar a coexistência ao longo do tempo. Isso implica olhar para além de intervenções ou projetos específicos e perguntar o que permanecerá quando mudarem as pessoas, as instituições, os recursos ou as próprias condições do contexto.

Nessa perspectiva, algumas perguntas tornam-se centrais: que capacidades permaneceram? Que relações serão mantidas? Que mecanismos continuarão funcionando? Como os processos poderão ter continuidade?

O que se busca sustentar, portanto, não é um projeto ou produto específico, mas a capacidade coletiva de gerir a coexistência ao longo do tempo. E isso vale também para quem exerce essa função: se essas capacidades são importantes, precisamos pensar em como elas são desenvolvidas.

Formar é necessário, mas não suficiente 

Nossas próprias trajetórias mostram que não há um único caminho de formação para chegar à gestão da coexistência. Viemos de diferentes áreas, da veterinária à psicologia, e combinamos conhecimentos de nossas formações de origem com capacidades adquiridas ao longo da prática.

Muitas dessas capacidades podem ser desenvolvidas de forma mais deliberada. Há conhecimento acumulado sobre planejamento participativo, facilitação, negociação, mediação, transformação de conflitos, comunicação e coprodução de conhecimento que pode ser incorporado à formação desses profissionais. A experiência prática é insubstituível, mas não precisa ser a única escola. Também importa desenvolver autoconhecimento e capacidade de reconhecer os próprios valores, pressupostos e julgamentos, especialmente quando o trabalho envolve perspectivas e temas com os quais o próprio profissional pode discordar.

O crescimento do campo da coexistência torna essa oportunidade ainda mais relevante. Universidades, organizações e órgãos públicos podem contribuir tanto para reconhecer e qualificar quem já desempenha essa função quanto para incorporar essas competências e atributos à formação de novos profissionais.

A formação, porém, não é o único desafio. A própria natureza deste trabalho merece atenção.

A gestão da coexistência pode ser particularmente exigente. Gestores de coexistência lidam com diferentes expectativas e interesses e frequentemente precisam construir relações e manter processos sobre os quais têm controle limitado. Em algumas situações, encontram pessoas que perderam animais, estão preocupadas com sua segurança ou subsistência, desconfiam das instituições ou discordam profundamente sobre o que deveria ser feito. Essa desconfiança e eventuais resistências podem refletir históricos de negligência institucional ou conflitos locais anteriores, que o gestor não criou, mas com os quais precisa lidar.

Construir confiança pode levar anos. Perdê-la pode levar minutos.

Esse trabalho pode produzir desgaste emocional, especialmente quando relações construídas ao longo de anos dependem de projetos curtos, financiamento instável ou mudanças nas prioridades institucionais. Em alguns contextos, há ainda riscos físicos, associados a deslocamentos, propriedades isoladas, animais potencialmente perigosos ou conflitos entre pessoas, além de riscos sociais e reputacionais para quem se torna o rosto de uma organização no território.

Essas condições afetam não apenas o bem-estar desses profissionais, mas também sua capacidade de acompanhar processos de longo prazo e responder às mudanças do sistema. Relações que exigem continuidade dificilmente podem ser sustentadas por condições de trabalho marcadas pela instabilidade.

Paradoxalmente, alguns dos resultados mais importantes desse trabalho são também os menos visíveis. É fácil contabilizar cercas instaladas, propriedades atendidas, animais monitorados ou oficinas realizadas, mas é muito mais difícil registrar uma relação de confiança construída ao longo dos anos, uma conversa que evitou uma retaliação ou uma articulação que permitiu que diferentes atores voltassem a trabalhar juntos. Se esse trabalho relacional permanece pouco visível, também tendem a permanecer invisíveis as condições necessárias para realizá-lo e mantê-lo ao longo do tempo.

Por isso, não basta formar gestores de coexistência. É preciso pensar também em continuidade profissional, remuneração, apoio institucional, segurança, redes de aprendizagem e condições adequadas de trabalho. Isso pode envolver contratos mais estáveis, formas de avaliação que reconheçam o trabalho relacional e redes de apoio entre profissionais que hoje atuam de forma isolada.

Fortalecer a gestão da coexistência

A coexistência não se sustenta apenas por meio de boas intervenções. Ela depende também da capacidade de conectar pessoas e conhecimentos, construir relações, mediar diferenças, aprender e adaptar-se ao longo do tempo. Gestores e gestoras de coexistência desempenham um papel importante para que essas capacidades se desenvolvam e permaneçam no sistema.

Dar um nome à função, portanto, é mais do que uma questão de terminologia. É tornar visível um trabalho que permanece em grande parte invisível e compreender melhor sua contribuição para fazer a coexistência acontecer.

Por isso precisamos reconhecer, formar e apoiar quem sustenta esse processo, os gestores e gestoras de coexistência.